Kurznachricht. Um Paypal in Deutschland anzugreifen, soll nach einem Medienbericht ein dreistelliger Millionenbetrag in Paydirekt fließen. 100 Millionen davon von den Sparkassen.
Paydirekt, der Paypal-Klon der deutschen Banken, steht massiv unter Druck gegen das erfolgreiche US-Paymentunternehmen aufzuholen. Mehr als eine Million Kunden soll das deutsche Pendant haben, bei Paypal sind es hierzulande 19 Millionen. Der Weg zur Marktführerschaft ist also noch weit entfernt. Versuche die Paypal-Kunden abzugreifen, sind etwa ein Deal mit Otto, für den Paydirekt zehn Millionen zahlen musste.
Wie die Süddeutsche Zeitungvor einem Monat berichtete, wollen die Banken hinter dem Bezahldienst deshalb einen dreistelligen Millionenbetrag in das Unternehmen stecken. Nach neuen Informationen der SZ und Finanz-Szene.de belaufe sich dieser Betrag auf 300 Millionen Euro. Etwa 100 Millionen davon sollen von der Sparkassen-Finanzgruppe kommen, sie halten 40 Prozent an Paydirekt. Neben den Sparkassen sind auch Privatbanken und Genossenschaftsinstitute engagiert.
Paydirekt war für eine Stellungnahme für Gründerszene am Donnerstagmorgen nicht zu erreichen. Vor einem Monat wehrte sich das Unternehmen gegen den SZ-Bericht: Der Bezahldienst gab gegenüber der Zeitung an, sie ordne „Informationen falsch ein“.
Bereits 2015 haben die deutschen Banken den Bezahldienst Paydirekt gestartet. Mit einem neuen Feature wollen sie jetzt punkten. Doch die Aussichten stehen schlecht.
Immer wieder sehen wir Unternehmen und Organisationen, welche nicht oder nur ungenügend auf Krisen vorbereitet sind und ihre Krisenorganisation kaum überprüfen und trainieren. Sowohl positive wie auch negative Beispiele zeigen, dass es sich lohnt frühzeitig in das Notfall- und Krisenmanagement zu investieren. Die besten positiven Beispiele nehmen wir oft gar nicht wahr, weil das Potential für eine Katastrophe von den Verantwortlichen frühzeitig erkannt wird und die richtigen Massnahmen getroffen werden, noch bevor der Fall für die Allgemeinheit respektive für die Medien interessant wird. Nicht immer lässt sich eine Krise im Keim ersticken. Ein schweres Unglück mit Verletzten und Toten stellt ein Unternehmen, sowohl emotional wie auch organisatorisch, vor grosse Herausforderungen und lässt sich auch nicht von der Öffentlichkeit fernhalten.
Reputationsgewinn oder -verlust in der Krise
Als positives Beispiel nenne ich an dieser Stelle das Notfall- und Krisenmanagement von Germanwings, respektive der Muttergesellschaft Lufthansa nach dem Absturz der Airbus-Maschine vom 24. März 2015 über Südfrankreich. Das Unternehmen ist mit einem starken Reputationsbonus in diese Krise eingestiegen und konnte diese im Verlauf sogar noch ausbauen. Der Verdacht, dass hier eine Billig-Airline mit Billig-Piloten am Werk sei, kam gar nie auf. Das Unternehmen hat sehr rasch und detailliert informiert, sich konsequent von Spekulationen distanziert und auch Informationen preisgegeben, die das Unternehmen möglicherweise belasten konnten (Auszeit des Piloten). Zum andern folgten den Worten der Verantwortlichen auch Taten, beispielsweise wurde die 60-Jahr-Feier der Lufthansa abgesagt.
Natürlich gibt es auch immer wieder negative Beispiele. Lufthansa’s Allianzpartner und weltweit grösste Airline United Airlines hat in einer vermeintlich kleinen Krise falsch reagiert und dabei an Reputation, Ticketverkäufen und damit auch an Unternehmenswert verloren. Ein zahlender Passagier auf einem überbuchten Flug wurde von Sicherheitskräften brutal aus dem Flugzeug gezerrt. Andere Passagiere filmten den Vorgang und stellten sich auf die Seite des Passagiers. Diese Videoclips gingen sofort viral. Statt sich für das unverhältnismässige Vorgehen zu entschuldigen und dem Passagier eine grosszügige Kompensation anzubieten, hat sich der CEO für das Verhalten seiner Mitarbeiter gerechtfertigt und damit den Schaden massiv vergrössert. Mit einem raschen und korrekten Krisenmanagement und entsprechender Kommunikation (1. Fakten, 2. Bedauern, 3. Taten) wäre das Unternehmen nie in eine derartige Kommunikationskrise geschlittert.
Notfall- und Krisenmanagement als Versicherungslösung für Ihr Unternehmen
Mit dem ungenügenden Management einer Krise kann innerhalb kürzester Zeit auch in kleinen Unternehmen und Organisationen die lang aufgebaute Reputation und das Vertrauen von Mitarbeitenden, Kunden und Geschäftspartnern arg in Mitleidenschaft gezogen oder sogar ganz zerstört werden. Da in einem solchen Fall immer auch Unternehmenswerte vernichtet werden, ist es nicht nur verantwortungsvoll ein Notfall- und Krisenmanagement zu etablieren, es macht auch betriebswirtschaftlich Sinn. Die Aufwände für das Notfall- und Krisenmanagement sind sozusagen Ihre Versicherungsprämie für den Werterhalt Ihres Unternehmens im Krisenfall.
Vorbereitung in «Friedenszeiten»
Ein wesentlicher Faktor, ob sie in einer Krise an Reputation gewinnen oder verlieren, liegt in der Vorbereitung in «Friedenszeiten». Wir haben zwar keinen Einfluss auf ein Ereignis (z.B. Unfall), können aber mit unserer Reaktion das Ergebnis einer Krise wesentlich beeinflussen. Damit liegt es sehr stark in unserer Hand, ob eine Krise eine Gefahr bleibt oder mit unserer Reaktion sogar zu einer Chance (Reputationsgewinn) wird. Es finden sich immer Ausreden, sich nicht mit diesem Thema zu befassen: «Bei uns kann nicht viel passieren», «wir haben im Moment wichtigeres zu tun» oder man hat Angst vor praktischen Übungen. Investieren Sie in Ihrem Unternehmen oder Organisation mit einem Kernteam innerhalb von drei Monaten drei halbe Tage, um sich mit dem Notfall- und Krisenmanagement ihres Unternehmens zu befassen. Diskutieren Sie Ihr Vorgehen bei Krisen kontrovers aber ohne Druck, damit schaffen Sie ein gemeinsames Verständnis für den Umgang mit Krisen und führen Verantwortliche an die Thematik heran.
Szenarien und externe Nahtstellen
Überlegen Sie sich, welche Szenarien die Zukunft ihrer Organisation nachhaltig beeinträchtigen könnten. Sind es ein längerer Stromausfall, ein Brand, ein Shitstorm, Verlust von Schlüsselpersonal, eine Cyberattacke, ein Unfall oder der Konkurs eines wichtigen Lieferanten? Reduzieren Sie Risiken, wo dies notwendig und sinnvoll erscheint. Beispielweise hilft es, kritische Prozesse zu dokumentieren oder Versicherungslösungen zu prüfen. Oft sind Sie nicht in der Lage, Krisen aus eigener Kraft zu bewältigen. Allenfalls brauchen Sie externe Unterstützung im Bereich Krisenkommunikation oder bei der Betreuung von Mitarbeitenden oder Angehörigen. Überlegen Sie auch, welche externen Partner (z.B. Lieferanten, Kunden) von einer Krise in Ihrer Organisation tangiert wären und wie Sie die entsprechenden Stellen ausserhalb von Bürozeiten erreichen können. Etablieren Sie den Kontakt zu Behörden (z.B. Gemeinde, Polizei, Feuerwehr). Das vorgängige Thematisieren von Krisensituationen mit Nahtstellen vereinfacht die Zusammenarbeit in der Krise und macht bei Partnern und Behörden einen professionellen Eindruck.
Zusammensetzung, Alarmierung und Ausrüstung Krisenstab
Definieren Sie die Zusammensetzung Ihres Krisenstabs, welcher im Krisenfall die Unternehmensführung übernimmt. Nicht der Geschäftsleiter oder CEO, sondern ein Mitglied des Kaders, sollte den Krisenstab führen. So bleibt dem CEO die notwendige Zeit für die interne und externe Kommunikation, zudem kann er die Aufrechterhaltung des regulären Betriebs sicherstellen. Alle wesentlichen Geschäftsbereiche sollten im Krisenstab vertreten sein und durch einen starken Support mit mindestens zwei Personen unterstützt werden. Denken Sie an den längeren Betrieb eines Krisenstabes oder Abwesenheiten von Funktionsträgern; jede Funktion sollte mindestens einen, besser zwei Stellvertreter haben. Die Aufgaben der unterschiedlichen Funktionen sind auf Checklisten dokumentiert. Alle Prozesse und Kontakte fassen Sie am besten in einem einfach nutzbaren Krisenhandbuch zusammen. Dazu gehört auch die Definition der Alarmierung des Krisenstabs. Bedenken Sie, dass mit einer klassischen Alarmierung über Telefon sehr viel wertvolle Zeit verloren geht und prüfen Sie deshalb den Einsatz von automatisierten Alarmierungslösungen. Legen Sie einen Krisenraum fest und rüsten Sie diesen mit dem notwendigen Material (Krisenboxen mit Checklisten, vorbereitete Flipcharts, Laptops, Beamer, etc.) aus. Richtigen Sie sich so ein, dass der Krisenstab auch ohne IT-Lösung funktionsfähig sein kann.
Training, Training, Training
Mit regelmässigen Trainings und Übungen gewinnen sowohl die einzelnen Krisenstabsmitglieder wie auch das Kollektiv an Sicherheit. Wichtig ist, dass Sie bei der Ausbildung des Krisenstabs Erfolgserlebnisse schaffen, die Übungsanlage immer wieder verändern und auch externe Partner und Behörden miteinbeziehen. Führen Sie Übungen mindestens einmal jährlich, zuerst vorbereitet und später auch unvorbereitet, durch. So erhalten sie ein realistisches Bild der Krisenbereitschaft Ihrer Organisation. Verarbeiten Sie die Erkenntnisse nach Trainings oder Vorfällen in einem gemeinsamen Debriefing, passen Sie Ihre Prozesse wo notwendig an und dokumentieren diese entsprechend. Krisenstabsübungen sind nicht zuletzt auch Team-Building und schweissen eine Gruppe zusammen. Wir empfehlen Ihnen, Trainings und Übungen jeweils mit einem gemütlichen Zusammensitzen abzuschliessen, dabei bleibt genügend Zeit die Erlebnisse zu verarbeiten und Geschichten über vergangene Übungen zum Besten zu geben.
Über den Autor
Thomas Frischknecht führt als Managing Partner und Mitinhaber gemeinsam mit Reto Gasser die 2assistU GmbH. Thomas Frischknecht war über 25 Jahre in unterschiedlichen Funktionen für Fluggesellschaften und Flughäfen im In- und Ausland tätig. Während sieben Jahren führte er als CEO die Belair Airlines AG mit Sitz in Glattbrugg. Er ist ausgebildeter kaufmännischer Angestellter, hat an der Universität Zürich ein Executive MBA absolviert und sich zum Erwachsenenbildner ausbilden lassen. Er ist verheiratet, Vater von drei Teenagern und in seiner Freizeit am liebsten mit dem Mountain Bike unterwegs.
Über 2assistU GmbH
2assistU GmbH wurde 2011 gegründet und fokussiert sich auf massgeschneiderte Managementlösungen für das Notfall- und Krisenmanagement und Ausbildungen in den Bereichen Sicherheit und Qualität. Der Unternehmenssitz befindet sich im Technopark Aargau in Brugg / Schweiz.
Die Seidenstraße wurde 1877 von dem deutschen Geograph Ferdinand von Richthofen zum alten Netz von Handelswegen zwischen China und Mittel- und Westasien, Indien und dem Mittelmeerraum benannt. Heute atmet China der Seidenstraße neues Leben ein mit dem Ziel, durch die Entwicklung und den Austausch von Ressourcen stärkere Beziehungen zu seinen Nachbarn aufzubauen. Präsident Xi Jinping sprach auf dem Weltwirtschaftsforum 2017 in Davos über die alte Seidenstraße und betonte, dass der internationale Handel eine inhärente menschliche Aktivität ist, die in der Vergangenheit dazu beigetragen hat, Frieden und Stabilität über lange Zeiträume aufrechtzuerhalten.
Was ist sein Potenzial?
Heutzutage hat die Neue Seidenstraße oder so genannte Belt and Road Initiative (BRI) das Potential, eine tiefgreifende Verschiebung der globalen Ordnung in Richtung eines neuen Multilateralismus herbeizuführen. Im engeren Sinne ist das BRI in erster Linie eine strategische Infrastrukturinitiative historischer Größenordnung. Die Planung und Bereitstellung von skalierbaren Infrastrukturen für die Energieerzeugung, den Transport, die Wasserversorgung und die Telekommunikation werden die dringend benötigte wirtschaftliche und gesellschaftliche Verbindung zu den 65 Ländern in diesem neuen Netzwerk bringen. Durch das BRI schlägt China vor, seine immensen finanziellen und industriellen Ressourcen und Fähigkeiten sowie seine Erfahrung von vier Jahrzehnten der Reform und Öffnung zu teilen und gleichzeitig seine eigene langfristige Entwicklung zu sichern.
Die Initiative Belt and Road leistet einen einzigartigen Beitrag zur internationalen Zusammenarbeit und wirtschaftlichen Entwicklung: Sie basiert auf dem Stakeholder-Ansatz, ist bestrebt, die Kräfte des Marktes bestmöglich zu nutzen, bereitet sich optimal auf das Zeitalter der vierten industriellen Revolution vor. das Open-Platform-Konzept und vor allem die positive Erzählung, die die Welt braucht.
Klaus Schwab, Gründer und Executive Chairman des World Economic Forum
Das BRI hat fünf Hauptziele : politische Koordination; Konnektivität der Einrichtungen; ungehinderter Handel; finanzielle Integration; und Austausch von Mensch zu Mensch. Über die anfängliche Verpflichtung der chinesischen Regierung von rund 1 Billion US-Dollar für die Entwicklung der Infrastruktur hinaus, die konservative Schätzungen für tragfähig halten, wird die BRI in den nächsten 15 Jahren etwa 6 Billionen US-Dollar für die Finanzierung von Infrastrukturprojekten zur Förderung der Gürtel- und Straßenwirtschaft benötigen.In diesem Zeitraum wollen die Chinesen insgesamt 4 Billionen Dollar investieren – etwa 20 Mal so groß wie die Marshall-Plan-Investition nach dem zweiten Weltkrieg von 17 Milliarden Dollar, die heute einen Wert von etwa 190 Milliarden Dollar hat. Mehrere multilaterale Entwicklungsbanken haben auch verpflichtet um das BRI zu unterstützen, um diese ehrgeizigen Ziele zu erreichen und BRI-bezogene Projekte zu finanzieren.
Was sind die acht Schritte zum gemeinsamen Wohlstand und einer nachhaltigen Zukunft?
Um nicht in unhaltbare Entwicklungsmuster eingebunden zu werden, die bei großen strategischen Infrastrukturprojekten üblich sind, rechnen wir mit acht Transformationsfaktoren, die das Potenzial haben, für die BRI eine hohe Verantwortung zu übernehmen und den Geist des gemeinsamen Wohlstands wieder aufleben zu lassen. Diese Erkenntnisse stammen aus mehreren Jahren der Analyse der Infrastrukturindustrie und ihrer Entwicklungsprojekte.
Um nicht in unhaltbare Entwicklungsmuster eingebunden zu werden, die bei großen strategischen Infrastrukturprojekten üblich sind, rechnen wir mit acht Transformationsfaktoren, die den BRI eine hohe Verantwortung bieten und den Geist des gemeinsamen Wohlstands wiederbeleben können. Diese Erkenntnisse stammen aus mehreren Jahren der Analyse der Infrastrukturindustrie und ihrer Entwicklungsprojekte.
1. Gemeinsame Vision: Erzielung einer transnationalen und internationalen Unterstützung für eine gemeinsame Vision für die Entwicklung strategischer Infrastrukturen, die das Wohlergehen und den nationalen Sinn für die Gemeinschaften jenseits der nationalen Grenzen fördert.
2. Multilateralismus: Ausarbeitung eines offenen und multilateralen Politikdialogs, der die Zusammenarbeit zwischen öffentlichem und privatem Bürgern, frühzeitige Projektfinanzierung, standardisierte Beschaffung und Transparenz behandelt, um die Wettbewerbsbedingungen zu verbessern und vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen.
3. Projektvorbereitungsfazilität: Einrichtung einer Infrastrukturprojektvorbereitungsfazilität zur Sicherstellung einer Pipeline von bankfähigen Projekten und eines transnationalen Kompetenzzentrums, um das größte Projektportfolio zu liefern.
4. Risikominderung: Proaktives Mildering des politischen und regulatorischen Risikos, um die Beteiligung von Stakeholdern und das Vertrauen von Anlegern, Abnehmern und Betreibern in den Plan zu stärken.
5. Nachhaltige Entwicklung: Verpflichtung zu Nachhaltigkeits-, Inklusions- und Erschwinglichkeitsprinzipien, um über die Agenda 2030 hinaus Wert für zukünftige Generationen zu generieren.
6. Innovation: Verbesserung der Technologie- und Geschäftsmodellinnovation für eine nachhaltige Wertschöpfung, um die Bereitschaft für die Zukunft sicherzustellen.
7. Austausch zwischen Menschen: Regieren der innerstaatlichen und grenzüberschreitenden Migration und Förderung gegenseitigen Lernens und Verständnisses, um den Austausch von Menschen untereinander und die transnationale kulturelle Zusammenarbeit zu ermöglichen und zu vertiefen, um transzendentes Wachstum und universelle Ziele zu gewährleisten.
8. Human-zentriert und zukunftsfähig: Das Erbe der neuen humanen Infrastruktur wird über das jetzige Infrastrukturnutzungsniveau hinaus für das nächste Jahrtausend bereitgestellt .
Viele der neuen Regelungen sind für die Verbraucher äußerst positiv
Künftig ist die eindeutige und aktive Einwilligung in die Datennutzung nötig
Bei der Bewertung der Kreditwürdigkeit drohen allerdings Nachteile
Endlich hat sich Europa einheitliche Spielregeln für den Datenschutz gegeben: Am 24. Mai ist nach vierjährigen Verhandlungen die Datenschutz-Grundverordnung der EU in Kraft getreten. Zwei Jahre haben die Mitgliedsstaaten nun Zeit, ihre nationalen Regeln anzupassen. Dann wird die Verordnung die Datenschutzrichtlinie aus dem Jahr 1995 ablösen und damit auch die bisherige Datenschutzgesetzgebung in Deutschland ersetzen. Die Zeit muss die Bundesregierung dringend nutzen, denn mit der aus Verbrauchersicht grundsätzlich positiven Verordnung droht beim Scoring, also der automatisierten Bewertung der Kreditwürdigkeit, ein rechtlicher Rückschritt.
Viele gute Regelungen
Insgesamt ist der finale Gesetzestext besser ausgefallen, als man es während der Verhandlungen befürchten musste. Trotz Lobbyarbeit bisher unbekannten Ausmaßes von europäischen und US-amerikanischen Wirtschaftsverbänden wurden die Vorschläge der EU-Kommission und des Europäischen Parlaments nicht völlig verwässert.
Aus Sicht der Verbraucher sind viele der neuen Regelungen sehr gut. Dazu zählt etwa das Marktortprinzip, das für alle Unternehmen gilt, die auf dem europäischen Markt tätig sind. Kein Anbieter kann sich dem mehr entziehen mit dem Verweis, seinen Hauptsitz auf der anderen Seite des Atlantiks zu haben. Positiv ist auch die Stärkung der Grundprinzipien des Datenschutzes: Verbraucher müssen künftig eindeutig und aktiv in die Nutzung ihrer Daten einwilligen. Ein Unternehmen darf Daten zudem nur in dem Umfang verarbeiten, der notwendig ist, um den angestrebten Zweck zu erfüllen. Unternehmen, die sich nicht an die neuen Regeln halten, müssen mit höheren Strafen rechnen.
Scoring: Datenschutzniveau droht zu sinken
Gleichzeitig enthält die Verordnung auch schwache Bestimmungen. So sind die Regelungen zum (Kredit-)Scoring deutlich unbestimmter und weniger differenziert als das aktuell gültige Bundesdatenschutzgesetz. Das Scoring ist ein automatisiertes Verfahren, bei dem verschiedene Kriterien, wie etwa das bisherige Rückzahlungsverhalten, Laufzeitverträge und Wohnort, herangezogen werden, um die Kreditwürdigkeit eines Verbrauchers abzuschätzen und in einem Zahlenwert – dem Scorewert – darzustellen. Derzeit ist das Scoring allein mit Anschriftendaten nicht erlaubt, wäre im Rahmen der neuen Verordnung aber möglich. Anders als heute könnten auch finanzielle Forderungen, die ein Verbraucher bestreitet, an Auskunfteien gemeldet werden und in die Bonitätsbewertung einfließen. Mögliche Folge: Verbraucher lenken aus Angst vor den Konsequenzen eines schlechten Scorewerts gegenüber Forderungsgebern ein und akzeptieren unberechtigte Forderungen.
Die Bundesregierung hat stets betont, dass der deutsche Datenschutzstandard durch die Datenschutz-Grundverordnung nicht abgesenkt werden dürfe. Die Beispiele zeigen jedoch, dass beim Scoring genau das droht. Deshalb muss die Bundesregierung die vorgesehenen Öffnungsklauseln sowie alle anderen rechtlichen Spielräume ausschöpfen, um den bisherigen Standard zu halten. Insbesondere sollte sie prüfen, inwieweit einzelne Regelungen des Bundesdatenschutzgesetzes in andere Gesetze aufgenommen und damit gewissermaßen gerettet werden können. Die Zeit drängt: Um noch vor der Bundestagswahl 2017 zu einem Ergebnis zu kommen, muss die Bundesregierung zeitnah Vorschläge vorlegen. Alles andere würde zu jahrelangen Rechtsunsicherheiten führen – für Verbraucher und Unternehmen.
Egal ob in der Arbeitswelt, privat oder in der Öffentlichkeit – wir lügen täglich. Doch selbst wollen wir nicht belogen werden. FOCUS-Online-Gastautor und Gedankenleser Tobias Heinemann verrät, welche verräterischen Zeichen auf eine Lüge hindeuten.
Eine der großen Schwierigkeiten beim Erkennen von Lügen liegt darin, dass es keine Pinocchio-Nasen gibt – es existiert kein universales Zeichen, das eine Lüge eindeutig erkennen lässt. Wenn wir lügen, sind wir Stress ausgesetzt, haben eventuell Schamgefühle und verhalten uns nicht ganz natürlich. Der Lügner fühlt sich schuldig, weil er lügt oder wegen dem, was er zu vertuschen versucht. Er hat Angst vor den Konsequenzen – insbesondere, wenn viel auf dem Spiel steht.
Zur Person
Tobias Heinemann, in Deutschland geboren, in LondonTanz, Gesang und Schauspiel studiert und in der Schweiz zuhause. Er vereint seine Liebefür Beobachtungen, psychologische Strategien und raffinierte Kommunikationsmodelle und dringt so in die Köpfe der Menschen ein. Der Gedankenleser ist ein gern gesehener Talk-Gast und begeistert sein Publikum auf internationalen Bühnen.
Was ist eine Lüge
Bewusst oder unbewusst belügen wir unsere Mitmenschen tagtäglich unzählige Male.Wir freuen uns über ein Geburtstagsgeschenk, obwohl wir etwas anderes wollten. Wir sagen, das Essen habe geschmeckt, um niemanden zu beleidigen. Doch wie oft? Schätzungen gehen von ein bis zu 200 Mal pro Tag aus. Beide Angaben jedoch beruhen auf einer Lüge, denn es ist gar nicht so einfach, eine verlässliche Aussage darüber zu machen, was alles als Lüge oder Täuschung bezeichnet wird.
Streng genommen schwingt bei den meisten Komplimenten oder bei unserer Selbstdarstellung – sei es durch kleine Prahlereien oder durch das „Optimieren“ unseres Erscheinungsbilds – immer auch ein gewisser Grad an Unwahrheit mit. Es geht letztlich nicht nur darum, was wir sagen, sondern auch darum, was wir denken und aus Höflichkeit oder anderen Gründen nicht aussprechen.
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Einige Verhaltensweisen geben Hinweise, dass das Gegenüber Sie gerade anlügen könnte.
Das sind Hinweise für eine Lüge
1. Gesichtszüge
Wir haben schon von klein auf gelernt, unsere Gesichtszüge zu kontrollieren. Wenn wir nun aber etwas Überraschendes fragen, bei dem der andere wirklich nachdenken muss, dann vergisst dieser oft diese Kontrolle und seine Gesichtszüge können verräterisch sein.
2. Blinzeln
Mal abgesehen davon, jemand braucht unbedingt eine Brille oder hat Staub in den Augen, sollte Ihr Gegenüber nicht öfter blinzeln als Sie. Denn wenn das Gehirn viele Informationen schnell verarbeiten muss, dann wird das Tempo des Blinzelns erhöht. Normalerweise wird Ihr Gegenüber blinzeln, wenn Sie eine Pause beim Sprechen machen, um die Informationen abzuspeichern. Wenn jemand lügt, braucht er jedoch extra viel Hirnleistung– und dadurch kann sich die Blinzel-Frequenz deutlich erhöhen.
3. Unstimmigkeiten
Sehr oft ist zu beobachten, dass eine Person mit „Nein“ antwortet und dabei mit dem Kopf nickt oder „Ja“ sagt und gleichzeitig den Kopf schüttelt. Lance Armstrong antwortet in verschiedenen Interviews auf Fragen, ob er frei von Doping sei, mit „Ja“ oder mit „zu 100 Prozent“ – schüttelte dabei aber mehrfach den Kopf. Die Signale waren so stark, dass es schon fast lächerlich wirkte. Diese Art von Unstimmigkeiten kann man sehr oft und leicht beobachten.
4. Hände
Schauen Sie auf die Unterschiede. Wenn jemand zum Beispiel zwei Argumente oder Situationen mit den Händen abwägt, dann hebt er vielleicht unbewusst eine Hand etwas an, weil er eher für diese Sache ist. Achten Sie darauf, wohin sein Zeigefinger oder die ganze Hand beim Sprechen zeigt. Wenn jemand bei einer Besprechung sagt: „Ich weiß nicht, wo das Problem liegt“ und dabei unbewusst auf sich oder jemanden in der Runde zeigt, kann es sein, dass er wohl eine feste Meinung davon hat, wer den Fehler begangen hat, aber sich nicht traut, diese kundzutun.
5. Das Gesicht berühren
Wenn jemand beim Sprechen sehr oft sein Gesicht oder den Hals berührt, zeugt dies von Unsicherheit. Wenn er mit der Hand häufig den Mund verdeckt oder die Nase anfasst, kann dies bedeuten, dass er darüber nichts sagen möchte oder seiner Meinung nach schon zu viel dazu gesagt hat. Das heißt dann nicht automatisch, dass diese Person lügt, aber es ist auf jeden Fall ein Zeichen von Unbehagen, von Verstecken-Wollen.
6. Gewichtsverlagerung oder Wegdrehen
Bei Menschen, die eine Konversation beenden möchten oder sich dabei unwohl fühlen, ist häufig zu beobachten, wie sie das Gewicht von einem Bein aufs andere verlagern. Manchmal verdrehen sie auch die Füße so, dass sie schon zur Türe zeigen und nur noch das Gesicht bleibt Ihnen zugewandt – aus Höflichkeit.
7. Aussprache
Bei der Aussprache stellt sich die Frage: Gibt es Abweichungen in Tempo und Rhythmus, die nicht zum Inhalt passen? Ändert sich der Sprechfluss? Spricht die Person auf einmal mit viel mehr Versprechern, Ähs und Ähms? Redet sie auf einmal viel langsamer und abgehackter? All dies können Anzeichen sein, dass jemand lügt.
8. Stimme
Wenn wir auf etwas besonders aufmerksam machen wollen, werden wir lauter, und unsere Stimmlage erhöht sich etwas. Wenn wir uns von etwas distanzieren, dann wird die Stimmlage etwas tiefer und leiser. Wenn nun jemand sich ganz gelassen geben möchteund etwas abweist, aber dabei die Stimmlage erhöht und vielleicht auch noch lauter wird, dann passt da eventuell etwas nicht zusammen und wir haben ihn/sie auf frischer Tat ertappt.
9. Worte
Lügner betonen verbal gerne, wie unschuldig sie doch seien: „Ganz ehrlich …“ oder „Du wirst mir nicht glauben, aber …“. Ein Lügner wird viel seltener „ich“ oder „mich“ verwenden und Personen, die er eigentlich gut und auch persönlich kennt, in der dritten Person oder unpersönlich ansprechen. Als Bill Clinton etwa bezüglich seiner Affäre mit Monica Lewinsky log, nannte er sie zuerst gar nicht beim Namen. So als würde er sie kaum kennen. „I did not have sexual relations with that woman.“
Ein Lügner rechtfertigt sich zudem aggressiver als normal. Er reagiert mit einer Gegenfrage, um Zeit zu gewinnen. Startet einen Gegenangriff oder weicht aus. Er erklärt wortreich seine Situation und kommt auf viel Unnötiges zu sprechen. Er antwortet, bevor er überhaupt gefragt wird.
Wichtig: Urteilen sie immer im Gesamtzusammenhang
Was Sie dabei beachten sollten: Einzelne Hinweise sind kein Beweis für eine Lüge. In Körpersprache-Ratgebern sind teilweise Ratschläge zu lesen wie: „Wenn einer die Arme vor Ihnen verschränkt, dann nimmt er eine ablehnende und defensive Haltung ein. Er ist Ihnen gegenüber verschlossen und lehnt Ihre Vorschläge ab.“ Das liest sich natürlich schön, aber so einfach kann man ein Signal nicht deuten. Sicherlich sind verschränkte Arme per se kein Zeichen von Aktivität, aber Sie sollten immer alle Körpersignale im Kontext betrachten.
Vielleicht ist es meinem Gegenüber auch nur kalt oder er hört aufmerksam zu und die verschränkten Arme sind eine bequeme Pose. Der Schlüssel zum Erfolg beim Deuten der Körperspracheist nicht die Interpretation eines einzelnen Signals, sondern das Grundverständnis, dass Sie sich auf die wesentlichen Veränderungen in der Körpersprache und beim Gesichtsausdruck konzentrieren müssen.
Deutsche Unternehmen zahlen Geschäftsführern im Schnitt 366.000 Euro. Auch die Gehaltserhöhungen fallen überdurchschnittlich aus.
Die Geschäftsführer deutscher Unternehmen verdienen mit einem durchschnittlichen Jahresgehalt von 366.000 Euro rund dreimal so viel wie die Führungskräfte unterhalb der Geschäftsführungsebene. Diese Führungskräfte werden mit durchschnittlich 122.000 Euro pro Jahr entlohnt, wie veröffentlichte Studien der Kölner Personal- und Managementberatung Kienbaum ergaben. Spezialisten und Fachkräfte erhalten demnach 68.000 Euro.
Den aktuellen Untersuchungen zufolge steigen die Gehälter deutscher Geschäftsführer in diesem Jahr stärker als die ihrer Mitarbeiter: Um durchschnittlich 3,3 Prozent heben die Unternehmen die Saläre ihrer Geschäftsführer im Vergleich zum Vorjahr an. Die Gehälter der Führungskräfte steigen mit 3,2 Prozent fast genauso stark. Bei den Fachkräften ist die Steigerungsrate mit 2,8 Prozent etwas geringer.
Pharmaunternehmen vergüten ihre Geschäftsführer mit 616.000 Euro am besten, gefolgt von der Automobilindustrie mit 566.000 Euro und Chemieunternehmen mit 560.000 Euro. Führungskräfte verdienen mit 172.000 Euro Durchschnittsgehalt in der Versicherungsbranche am meisten, gefolgt von der Pharmaindustrie mit 153.000 Euro und der Chemie- und Mineralölverarbeitung mit 146.000 Euro.
Für den Report analysierte Kienbaum 970 Geschäftsführungspositionen in 493 Unternehmen. Für den Vergütungsreport Führungskräfte wurden die Gehaltsdaten von 12.477 Führungskräften aus 1029 Firmen und für den Vergütungsreport Spezialisten und Fachkräfte insgesamt 36.839 Positionen aus 743 Unternehmen ausgewertet.
Neulich war ich mit einem Freund zum Abendessen verabredet. Er ist Leiter IT und Organisation bei einem großen Unternehmen. Im Großen und Ganzen mag er seinen Job, aber eines mag er nicht: Unternehmensberater. Natürlich gäbe es den einen oder anderen guten, aber die wären handverlesen, und die allermeisten verschwendeten seine Zeit, seien viel zu teuer und produzierten unbrauchbaren Müll.
Berater sollen Probleme lösen und nicht die Welt erklären
Obwohl ich mich nicht Unternehmensberater nennen würde, nahm ich den Faden auf und begann, das Wesen der Beratung zu verteidigen, dass es seine Berechtigung hätte und so weiter. Wir diskutierten eine Weile, und schließlich zitierte er einen Kollegen, der zum Thema Berater meinte: „Ich will Berater, die mit uns Probleme lösen und uns nicht die Welt erklären.“
Seitdem denke ich oft über diesen Satz nach und über die Filterblase von Beratern und Coaches, auch im New Work – Bereich. Wenn ich über meine Facebook- oder XING-Timeline scrolle, sehe ich viele Statements, Links und Artikel von Beratern, die die (Arbeits-)Welt erklären. Wie sie ihrer Meinung nach ist und wie sie – ebenfalls ihrer Meinung nach – sein sollte. Ich nehme mich da ausdrücklich nicht raus! Auch ich erkläre in Vorträgen und Artikeln gern, was New Work ist und wie es inspirieren kann. Aber hilft das Unternehmen wirklich weiter? Ich weiß es nicht.
Unternehmen wollen Orientierung auf Augenhöhe – jetzt
Manchmal beschleicht mich der Verdacht, Unternehmen hätten Probleme mit New Work, nicht weil sie Unsicherheit fürchten oder zu wenig innovativ wären. Sie trauen uns schlicht und ergreifend nicht zu, sie bei ihrer Problemlösung zu unterstützen. Und wenn wir New Worker glauben, dass wir das trotzdem können, geht anscheinend irgendwas in der Kommunikation schief.
Ich persönlich bin ja auch eher der philosophische Typ, als Psychologe gelernt und sozialisiert. Hat Vor- und Nachteile. Will sagen: Auch ich spiele gern den Welterklärer (aber ohne missionarische Pistole auf der Brust). Und ich glaube auch, dass das seine Bereichtigung hat, wenn man Menschen auf die neue Zeit vorbereiten will. Aber Unternehmen in ihrer jetzigen Phase brauchen etwas anderes. Etwas Handfestes. Wir New Worker sagen oft: Es gibt nicht DIE Methode für New Work. Jedes Unternehmen, jede Organisation müsse ihren eigenen Weg finden. Stimmt ja auch. Aber viele Unternehmen überfordert das. New Worker, die sich jeden Tag mit dem Thema beschäftigen, haben da einen immensen Wissens- und Verständnisvorsprung. Das vergessen sie leicht.
New Work: Faszinierend, aber (noch) ein Nischenthema
Letzte Woche bei den Open Government – Tagen in München habe ich bei meiner Keynote am Anfang in den Saal gefragt, wie viele Zuhörer überhaupt den Begriff New Work kennen. Es waren 3 von 250. Nochmal: Da saßen 250 kluge, interessierte Menschen. Führungskräfte, Politiker, IT-Fachleute, Kulturverantwortliche und so weiter. Und davon hatten DREI schonmal was von New Work gehört. Und das war jetzt kein Einzelfall, sondern ist durchgängige Erfahrung bei meinen Vorträgen. Die Leute sind ja nicht doof oder ignorant. Trotzdem muss man in der Regel bei Adam und Eva anfangen, wenn es um die Vermittlung von New Work geht. Weil es noch ein Nischenthema ist. Faszinierend, aber ein Nischenthema. Womit wir wieder bei der Welterklärung wären.
Wie kommen wir als New Work – Berater da raus? Vielleicht in drei Schritten:
Weitere Aufklärungsarbeit. Die muss sein, auch im Sinne der Unternehmen. Damit sie im New Work – Bereich eine „informierte Entscheidung“ treffen können, wenn es um Beratungsleistungen und Tools geht.
Formulierung von Prinzipien, die sich von klassischer Unternehmensberatung unterscheiden. Zum Beispiel könnte ein Prinzip sein: „Bereits der Projektstart sollte durch ein möglichst repräsentatives und demokratisch abgesichertes Gremium legitimiert sein.“ Das wäre ein Unterschied zur „einsamen Entscheidung“ des Top Managements, es jetzt mal im Karton rappeln zu lassen.
Konkretes Angebot von Tools und Methoden, mit Vor- und Nachteilen. Wie im Online-Katalog. Kein vornehmer Verweis auf one size doesn’t fit all, sondern Mut zur Empfehlung. Ist ja auch eine Chance für die Szene, neue Tools in den Markt zu bringen, Eigenkreationen, die es so noch nicht gibt.
Ein Team führen, Preise setzen, Vertrieb ankurbeln: Gründer stehen vor vielen Herausforderungen. Die Gewinner des Start-up-Wettbewerbs Weconomy holten sich dafür Rat – bei Top-Managern von BASF, SAP und Bosch.
StuttgartElf Start-ups überzeugten die Jury beim elften Gründerwettbewerb Weconomy von ihrer Geschäftsidee. Vergeben wurde der Preis zum elften Mal von der „Wissensfabrik“, einem bundesweiten Netzwerk der deutschen Wirtschaft mit rund 130 Mitgliedern aller Branchen und Größen. Seit einigen Jahren unterstützt auch die Münchener Gründerinitiative UnternehmerTUM den Wettbewerb.
Als Preis gab es für die Sieger ein Wochenende mit Topmanagern und Experten der deutschen Wirtschaft, darunter Bosch-Aufsichtsratschef Franz Fehrenbach, BASF-Vorstand Michael Heinz und SAP-Topmanagerin Tanja Rückert. Ebenfalls mit dabei: der neue Fischer-Chef Dirk Schallock, Würth-Einkaufs- und Exportchef Thomas Klenk und Deutschlands größter Handwerksunternehmer Carl-Heiner Schmid. Darüber hinaus werden die Start-ups über ein Jahr fachlich gecoacht. Das Handelsblatt ist seit Beginn Medienpartner.
Gastgeberin des Weconomy-Wochenendes, auf dem sich Wettbewerbsgewinner mit Topmanager trafen und praktische Ratschläge einholten, war Claudia Diem, Vorständin der Stuttgarter BW-Bank. Sie rät: „Es ist von Vorteil, wenn die Gründer schon eine Anfangsfinanzierung oder einen Risikokapitalgeber mitbringen. Dann tun sich die Banken leichter“,
Gerade der Finanzierung könnte die Politik Start-ups in der nächsten Legislaturperiode besser unter die Arme greifen. „Im Koalitionsvertrag sollten Start-ups unbedingt Verlustvorträge ermöglicht werden“, fordert Franz Fehrenbach, Chef des Lenkungskreises der Wissensfabrik und Aufsichtsratsvorsitzender von Bosch. „Damit müssten sie ihre ersten Gewinne nicht gleich dem Finanzamt überweisen, sondern könnten es in ihr Wachstum stecken.“
Noch besser wäre es, wenn auch Investoren ihre Verluste geltend machen könnten, dann wäre auch deren Risikobereitschaft größer. Denn von zehn Start-ups überleben oft nur zwei.
Der jüngste Start-up-Monitor belegt den Eindruck: Für die Studie befragten der Bundesverband Deutsche Start-ups und die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG fast 2 000 Start-ups. 82 Prozent von finanzierten sich danach bisher aus eigenen Mitteln. Jedes dritte Unternehmen erhielt staatliche Fördermittel oder Kapital von Familie oder Freunden – nur noch knapp 16 Prozent konnten auf Venture Capital zurückgreifen. Der Anteil ist rückläufig.
Was sich Start-ups von der neuen Bundesregierung wünschen, überrascht nicht: weniger Bürokratie, weniger Steuern, mehr Unterstützung bei der Kapitalbeschaffung.
Aber die Weconomy-Gewinner holten sich bei den Managern nicht nur Finanztipps. So wie die Erfinder von „Horst“, dem günstigsten Industrieroboter der Welt. Patrick Zimmermann und Jens Riegger vom Start-up Fruitcore rätselten vorher noch, wie und zu welchem Preis sie ihren Roboter in den Markt bringen sollen.
Spitzen-Manager schauen bei Start-ups genau hin
„Technik zu erklären ist kompliziert, ein Produkt schon etwas einfacher, aber wenn man dem Kunden eine Lösung für sein Problem anbietet, versteht er es sofort und ist auch bereit, mehr zu bezahlen“, sagt Bosch-Forschungschef Michael Bolle. Er weiß, wovon er spricht. Bei Bosch schied er einst aus, um selbst ein Start-up zum Fliegen zu bringen. Das gelang auch gut, bis nach der Jahrtausendwende die Technologieblase platzte. Bolle musste verkaufen und kehrte zurück zu Bosch. Fruitcore will seinen Roboter jetzt doch eher in eine Anwendung wie eine Waschstation für Drehteile einsetzen und diese Lösung verkaufen. „Es war eine der Optionen, aber nach der Beratung setzten wir das wohl um“, sagt Zimmermann.
Die badische Memetis produziert Miniatur-Aktoren für Kleinstventile und -pumpen in der Medizintechnik. Gründer Christof Wessenberg und Christof Megnin bekamen von Helmut Schelling, Chef des Softwareunternehmens Vectorinformatik den wertvollen Hinweis, auch bei weiterem Wachstum immer ein agiles Team an nur ein Thema zu setzen. So wären die Ergebnisse besser und die Gefahren geringr, sich zu verzetteln. Das sind nur wenige Beispiele der wertvollen Tipps. Der Kontakt der Gründer zu Topmanagern als potenziellen Kunden ist genauso wichtig.
„Es geht jetzt richtig ab mit einem klaren Trend zu technikbasierten Start-ups“, betont Helmut Schönenberger, Chef der UnternehmerTUM, der Gründerinitiative der TU München, die den Weconomy-Preis unterstützt. Längst ist der Wettbewerb keine Einbahnstraße mehr, auf der sich die Jungen nur Ratschläge der alten Haudegen holen. Konzerne wie Siemens und Bosch, aber auch Mittelständler wie Laser-Spezialist Trumpf oder Fischer haben eigene Venture-Capital-Fonds aufgelegt, um sich an Start-ups zu beteiligen.
Die Manager schauen bei Weconomy genau hin, ob sie nicht von der einen oder anderen Neugründung lernen können. BASF-Aufsichtsratschef Jürgen Hambrecht ist persönlich bei Start-ups investiert. „Wer Lust auf Neues hat, für den ist das die beste Veranstaltung“, sagt Hambrecht. Aufgabe eines Aufsichtsrats sei es, Strategien mitzugestalten. Robotik, künstliche Intelligenz und Vernetzung seien Megatrends, die von Start-ups getrieben würden.
Hambrecht ist wie Fehrenbach von Anfang an bei Weconomy dabei. „Für uns alle ist wichtig, die Augen außerhalb des eigenen Unternehmens offen zu halten“, sagt SAP-Topmanagerin Tanja Rückert.
Wachsende Wohnungsnot und steigende Mieten – Müssen wir mehr bauen?
Wohnraum wird immer teurer und knapper – nicht nur in Städten, auch außerhalb der Ballungsräume. Wie und wo soll der Mensch künftig bauen?
Die Rekordzahlen beim Wohnungsbau zeichnen ein irreführendes Bild
Nicht die Masse sollte entscheidend sein, sondern die Nachhaltigkeit
Die Kommunen müssen aufhören, den Höchstbietenden zu bevorzugen
25 Prozent mehr Baugenehmigungen als im Vorjahr, etwa 300.000 fertiggestellte Wohneinheiten. Wer die nackten Zahlen betrachtet, könnte meinen, Deutschland sei im Bereich Wohnungsbau auf einem guten Weg, Niedrigzinsen und knappem Wohnraum sei Dank. Doch weit gefehlt: Selbst mit diesen Rekordzahlen ist der tatsächliche Bedarf des Landes noch immer nicht gedeckt. Was aber mindestens genauso schwer wiegt wie die Unterversorgung, ist die Ideenlosigkeit und mangelnde Qualität der Projekte. Es fehlen schlicht gesellschaftlich relevante und soziale Konzepte. Denn so profitieren nur die Bauherren von dem Boom, der vor allem von Renditeoptimierung getrieben ist. Qualität und Nachhaltigkeit bleiben auf der Strecke, weil kaum einer überhaupt die Frage stellt, was Menschen wirklich benötigen. Eine Verdichtung des Wohnraums ergibt nur dann wirklich Sinn, wenn sie intelligent ist.
Wohnen will man nur in einem lebenswerten Umfeld
Dabei ist der fehlgeleitete Wohnungsbau vor allem das Ergebnis eines tiefgreifenden Missverständnisses. Viele Projektentwickler und Investoren sehen einen unüberwindbaren Widerspruch zwischen gesundem Gewinn und sozialer Orientierung eines Projekts. Ihr Kompass sind Kostenstrukturen und Zielgruppencluster anstatt nötiger Infrastruktur und regionaler Voraussetzungen. Dabei bräuchte Deutschland Projekte, die die gesamte Gesellschaft abbilden: Familien wie Singles, Young Professionals wie Best Ager, Nine-to-five-Worker wie Schichtdienstmitarbeiter, Doppelverdiener wie Schwächergestellte oder pflegebedürftige Menschen. Dass beides möglich ist, einen gesunden Gewinn erwirtschaften und gesellschaftlich relevanten Wohnraum schaffen, kann ich als Entwickler und Geschäftsführer des Generationenwohnprojekts „Dahoam im Inntal“ in Brannenburg, in dem 300 Einheiten für 800 Menschen entstehen, bestätigen.
Doch dafür müssen die Bauherren verantwortungsvoller agieren, gesellschaftliche Entwicklungen in die Projekte einbringen und aufhören, die Rendite bis zur letzten Kommastelle zu optimieren. Das lässt sich mit einer ganz einfachen Formel auf den Punkt bringen: Wohnen will man nur in einem für sich lebenswerten Umfeld. Das kann je nach Stadt oder Land die Nahversorgung sein, die Kinderbetreuung, die Pflegekonzepte oder auch die Gewerbeeinheiten für den fehlenden Supermarkt – alles Stellschrauben, an denen die Entwickler selbst mitwirken können.
Der Mehrwert für den Mieter schafft eine Alleinstellung auf dem Markt
Ich behaupte sogar: Wenn die Projektverantwortlichen nur fünf Prozent ihrer Rendite ideenreich reinvestieren, können sie ihre Konzepte deutlich aufwerten – und Kapital auch einen sozialen Mehrwert verleihen. Zum Beispiel mit der Auflage eigener, von der Politik unabhängiger Förderprogramme für Alleinverdiener oder Familien mit vielen oder pflegebedürftigen Kindern, um auch ihnen den Erwerb von Wohneigentum zu erleichtern. Dabei muss diese soziale Orientierung kein Selbstzweck sein – kann sie jedoch. Denn auf diese Weise schaffen sich Entwickler auch eine Alleinstellung auf dem Markt – und einen Vorteil gegenüber dem Wettbewerb.
Dafür müsste auch mit üblichen Marktgesetzen aufgeräumt werden. Denn solange Kommunen, die Länder oder auch der Bund ihre Flächen an den Höchstbietenden veräußern, ohne die Konzepte dahinter zu berücksichtigen, bleibt die Realisierung solcher Projekte schwierig. Dass es trotzdem funktioniert, beweisen wir mit unserem Wohnprojekt Dahoam im Inntal in Oberbayern, mit dem wir die Vision vom modernen Wohnraum und generationenübergreifender Lebensgestaltung tatsächlich umsetzen – und wollen das Konzept nun auch bundesweit ausrollen. Nachahmer und Mitwirkende sind herzlich willkommen, denn letztlich wollen wir mit diesem Musterprojekt ein Beispiel dafür geben, wie gesellschaftlich relevanter Wohnraum aussehen kann.
Der Schreinermeister und eigene Bauherr ist Geschäftsführer der Baufirma Innzeit Bau und leitet seit 2011 das Wohnprojekt Dahoam im Inntal. Auf einem ehemaligen Kasernengelände im oberbayrischen Brannenburg sollen 800 Menschen jeden Alters miteinander leben. Zentrales Anliegen ist für Rupert Voß, Vater von fünf Kindern, der generationenverbindende Aspekt des neuen Wohn- und Lebensraums für ein kooperatives Miteinander von Menschen in unterschiedlichen Lebensphasen.
CDU/CSU und FDP streben einen Freibetrag beim Hauskauf an.
Das Institut der deutschen Wirtschaft (IW) fordert ein ähnliches Modell. Für Neubauten wollen die Wirtschaftswissenschaftler die Abgabe sogar abschaffen.
Zeitgleich überlegt das IW, wie Schlupflöscher geschlossen werden können, mit denen Großinvestoren die Steuer aktuell legal umgehen.
Von Thomas Öchsner
Für die Länder ist die Grunderwerbsteuer eine sprudelnde Geldquelle, für private Hauskäufer ein teure Zusatzlast: Wird ein bebautes oder unbebautes Grundstück verkauft, ist für den Käufer die Sondersteuer fällig. Fast 13Milliarden Euro kommen so voraussichtlich dieses Jahr in die Kassen der Länder – so viel wie noch nie. Seit der Finanzkrise 2009 sind die Einnahmen aus dieser Steuer um 260 Prozent gestiegen.
Das liegt nicht nur am Immobilienboom in vielen Groß- und Universitätsstädten Deutschlands. Einige Bundesländer, die seit 2006 über den Steuersatz bestimmen können, haben auch kräftig zugelangt: Nach Angaben des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW) wurde die Grunderwerbsteuer in den vergangenen zehn Jahren insgesamt 26-mal erhöht. Nur in Bayern und Sachsen ist der Steuersatz mit 3,5 Prozent des Kaufpreises so hoch wie seit 2007geblieben. Nordrhein-Westfalen, das Saarland, Brandenburg, Thüringen und Berlin haben hingegen den Steuersatz, ausgehend von 3,5 Prozent, fast verdoppelt. Bei einem Kaufpreis von 300 000 Euro können so fast 20 000 Euro zusätzlich nur für die Sondersteuer zusammenkommen.
Die Grunderwerbsteuer stelle „ein Hemmnis für den Vermögensaufbau wohlhabender Haushalte dar“, heißt es in einem Diskussionspapier des IW. Zugleich können aber Großinvestoren mit bestimmten Kniffen legal der Steuer entgehen. Die Rufe nach einer Reform der Grunderwerbsteuer werden deshalb immer lauter, auch in den Parteien.
Normalerweise richtet sich die Höhe einer Steuer nach dem Leistungsprinzip. Wer viel hat, muss auch mehr zahlen. Nicht so bei der Grunderwerbsteuer: Hier „erfolgt keine Besteuerung nach der Leistungsfähigkeit, da sie am Objekt und nicht an der Finanzkraft des Käufers anknüpft“, schreiben die IW-Immobilienexperten Tobias Hentze und Michael Voigtländer. Die Folgen halten sie für fatal: Da viele Haushalte nicht genügend gespart hätten und es für die Steuer von der Bank keinen Kredit gibt, bleibe ihnen so der Kauf einer Immobilie verwehrt oder die Summe an Eigenkapital werde kleiner, weshalb sie sich mehr Geld von der Bank leihen müssten und so die Finanzierung der eigenen vier Wände kostspieliger wird. Was also tun?
Um Steuerausfälle zu kompensieren, möchte das IW die Verkäufer belasten
Die Union hat in ihrem Wahlprogramm vorgeschlagen, bei der Grunderwerbsteuer einen Freibetrag für Erwachsene und Kinder einzuführen, für Familien, die sich erstmals eine selbstgenutzte Immobilie zulegen. Die FDPfordert einen Freibetrag von bis zu 500 000 Euro. „Denn die Steuertreiberei der Bundesländer macht es Familien aus der Mittelschicht fast unmöglich, Wohneigentum zu erwerben“, heißt es im Wahlprogramm der Liberalen.
Noch weiter geht das Kölner IW: Die Experten des Instituts sprechen sich dafür aus, Neubauten von der Grunderwerbsteuer zu befreien, so wie dies in den Niederlanden oder Belgien bereits geschieht. Alternativ wäre es möglich, zumindest den Steuersatz deutlich zu verringern. Das soll das Bauen, gerade in den gefragten städtischen Regionen, fördern. Zugleich plädiert das IW für einen Stufentarif ähnlich wie in Großbritannien. Er sieht einen Freibetrag vor, die Besteuerung steigt dann mit dem Immobilienpreis. Beispiel: Beim Kauf einer Villa zum Preis von zwei Millionen Euro wären die ersten 125 000 Euro steuerfrei. Danach steigt der Steuersatz schrittweise von zwei auf zwölf Prozent. Für die letzten 500 000 Euro vom Gesamtpreis wären dann allein 60 000Euro fällig.
Wie aber können die Länder mögliche Einnahmeverluste ausgleichen? Hier schlägt das IW vor, Verkäufer mit einem Zuschlag von zwei bis vier Prozent zu belasten, die ihre Immobilie nicht länger als fünf Jahre halten. „Damit würde der Staat Anreize für längere Haltedauern setzen, was Überhitzungen vorbeugt.“
Aktuell umgehen Großinvestoren die Steuer
Bleibt die Frage, was sich tun lässt, damit Großinvestoren das Finanzamt bei der Grunderwerbsteuer nicht mehr legal umgehen können. Vereinfacht gesagt ist es bisher so: Beim Kauf großer Wohnungsbaugesellschaften oder dem Verkauf großer Wirtschaftsimmobilien ist die Sondersteuer nicht zu zahlen, wenn weniger als 95 Prozent der Unternehmensanteile den Eigentümer wechseln. Dieses Steuerprivileg wird verstärkt genutzt. Das hessische Finanzministerium spricht von Steuerausfällen von bundesweit bis zu einer Milliarde Euro. Eine Arbeitsgruppe der Länderfinanzminister befasst sich bereits mit diesem Steuerschlupfloch. Die Grünen haben gefordert, die Grenze von 95 Prozent deutlich zu senken, um die staatlich subventionierte Steuerumgehung einzudämmen.
Ein Großteil der Menschen investieren ihre Mietzahlungen in ihren Vermieter, anstatt durch einen Austausch des Mietvertrages in einem Mietkaufvertrages mit Kaufoption. nach Abklärung entsteht dadurch systematisch Immobilieneigentum. Eigenleistungen an der Immobilie können nach Ende der Mietphase oder auch sofort angerechnet werden. Bei sofortiger anteilmäßiger Anrechnung der Mietzahlungen oder Eigenleistungen besteht Notarzwang. Die Tilgung der Immobilie kann individuell durch eine notariell, vereinbarte , lebenslange Rente oder auch über eine anteilmäßige Kapitaloption erbracht werden. Dies gilt es vorab durch uns abzuklären, wie die Tilgung erbracht wird. Weitere Infos unter der http://www.immo-sofortfinanzierung-mietkauf.de mfg Günter Draxler
Bereits 2015 haben die deutschen Banken den Bezahldienst Paydirekt gestartet. Mit einem neuen Feature wollen sie jetzt punkten. Doch die Aussichten stehen schlecht.
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"Erfolg und Lebensqualität ist der Schlüssel für mehr Zufriedenheit!" 